Casos de estudio / Correos Empresas
Diseño conceptual de una experiencia B2B capaz de conectar ecommerce, integraciones, logística, transporte, entrega y devoluciones para ayudar a cada empresa a construir una operación adecuada a su negocio, su volumen y su nivel de complejidad.
Este caso de estudio es un ejercicio conceptual no afiliado desarrollado por Pibeca Solutions. No existe relación comercial, colaboración ni encargo oficial por parte de Correos, Grupo Correos, sus filiales, equipos o partners. Las marcas, nombres, productos, imágenes y referencias mencionadas pertenecen a sus respectivos titulares. Su objetivo es explorar cómo podría evolucionar la experiencia digital de Correos Empresas desde la estrategia B2B, la arquitectura de servicios, el ecommerce, la logística, las integraciones y la relación entre venta, preparación, transporte, entrega y devolución.
Dirección estratégica y conceptual: Beatriz Ávila.
No queríamos ayudar a una empresa a elegir un envío. Queríamos diseñar una experiencia capaz de entender cómo funciona su negocio y convertir esa información en una arquitectura logística.
Esa fue la decisión estratégica que guió todo el ejercicio.
Por qué surge este proyecto
Correos Empresas dispone de una oferta mucho más amplia que el transporte de un paquete desde un punto A hasta un punto B. Su ecosistema público reúne servicios de paquetería, ecommerce, integraciones, marketplaces, APIs, puntos de entrega y recogida, Citypaq, devoluciones y soluciones de logística integral, entre otras capacidades orientadas a empresas. En determinados contextos, Correos puede intervenir incluso antes de que exista físicamente un envío, conectando canales de venta, recibiendo información de pedidos o integrándose con los sistemas del cliente. Y puede seguir formando parte de la operación después de la entrega, cuando aparece una devolución o la mercancía necesita volver a incorporarse al circuito logístico.
Esto hace que la relación potencial con una empresa sea mucho más amplia que la simple contratación de transporte. El problema es que una empresa no suele pensar inicialmente en términos de productos logísticos. Piensa en su propia operación: tiene una tienda Shopify, vende también en varios marketplaces, prepara los pedidos desde un almacén propio, empieza a vender fuera de España, necesita automatizar procesos o descubre que las devoluciones están consumiendo demasiado tiempo. En otros casos, el problema aparece cuando el volumen crece y la empresa ya no tiene claro si debe seguir gestionando internamente el almacenamiento y la preparación de pedidos o empezar a externalizar parte de la cadena.
El cliente suele conocer bien su problema, pero no necesariamente sabe qué combinación de productos, plataformas, contratos e integraciones puede resolverlo. Esa distancia entre la forma en la que el cliente entiende su negocio y la forma en la que un proveedor organiza su portfolio es precisamente donde aparece la oportunidad.
Por eso este proyecto no parte de la idea de que Correos necesite más servicios. Parte de otra pregunta: ¿cómo debería ser una experiencia digital capaz de traducir la operación de una empresa al ecosistema de soluciones de Correos?
La oportunidad conceptual consiste en crear una nueva puerta de entrada dentro de Correos Empresas. Un espacio que no obligue al cliente a conocer previamente el catálogo para construir una solución, sino que empiece por entender cómo vende, cómo prepara, cómo integra, cómo transporta y cómo entrega. El objetivo no sería únicamente ayudarle a decidir cómo enviar un pedido, sino mostrarle cómo puede organizarse toda la cadena desde que ese pedido entra en el sistema hasta que se entrega, se devuelve o exige una evolución de la operación a medida que el negocio crece.
El reto
El reto no era rediseñar toda la web de Correos ni sustituir los servicios, plataformas, contratos o recorridos ya existentes. Tampoco pretendía construir una nueva plataforma logística desde cero ni asumir que Correos carezca de herramientas privadas para gestionar partes de esta operación.
El reto era diseñar una experiencia específica para empresas capaz de ordenar y conectar:
- •Canales ecommerce
- •Marketplaces
- •Integraciones mediante plugins
- •APIs
- •Sistemas propios y ERP
- •Stock
- •Almacenamiento
- •Preparación de pedidos
- •Paquetería
- •Transporte nacional e internacional
- •Oficinas y puntos de recogida
- •Citypaq
- •Entrega a domicilio
- •Devoluciones
- •Logística inversa
- •Contratos
- •Identidad y accesos
- •Datos operativos
- •Procesos comerciales
- •Escalabilidad de la operación
Cada una de estas capacidades puede resolver una necesidad concreta, pero la complejidad aparece cuando una empresa necesita varias de ellas al mismo tiempo. En ese momento, el cliente tiene que reconstruir por su cuenta qué piezas están relacionadas, cuáles son complementarias, cuáles requieren pasos previos y cuáles responden realmente a su modelo operativo.
La propuesta debía conservar la profundidad del portfolio sin convertir esa profundidad en complejidad para el cliente. Una empresa experta debe poder seguir entrando directamente a la solución que conoce, mientras que otra con una necesidad menos definida debería poder empezar desde su propia realidad y recibir una orientación coherente.
No menos capacidad. Mejor diagnóstico, mejor conexión entre servicios y una visión más clara de la operación completa.
Nuestra lectura
Correos Empresas no debería leerse únicamente como un catálogo de servicios de transporte y logística. Su oferta pública permite intervenir en distintos momentos de la vida de un pedido y, por tanto, participar en una parte mucho más amplia de la operación de una empresa.
Antes del transporte puede existir una integración con el ecommerce o con los marketplaces. Después aparece la preparación del pedido, la generación de documentación, el transporte y la entrega. Y, en determinados casos, el recorrido continúa con la devolución y la logística inversa.
Eso significa que el envío puede convertirse en una unidad demasiado pequeña para explicar todo el valor potencial de la relación. La unidad conceptual debería ser la operación.
Antes de contratar una solución, una empresa necesita responder preguntas más amplias:
- •¿Dónde vendo?
- •¿Desde cuántos canales?
- •¿Dónde está el stock?
- •¿Quién prepara los pedidos?
- •¿Cuántos pedidos gestiono?
- •¿En qué mercados vendo?
- •¿Qué tecnología utilizo?
- •¿Necesito automatizar procesos?
- •¿Cómo quiero que reciban los pedidos mis clientes?
- •¿Cómo gestiono las devoluciones?
- •¿Qué parte quiero mantener internamente?
- •¿Qué parte podría externalizar?
- •¿Qué cambiará cuando aumente el volumen?
Por eso, la propuesta se mueve entre varias tensiones:
- •Producto logístico y operación completa
- •Catálogo y diagnóstico
- •Autoservicio y acompañamiento comercial
- •Ecommerce y logística
- •Proceso físico y sistema digital
- •Integración sencilla y automatización avanzada
- •Operación actual y crecimiento futuro
- •Canales independientes y gestión centralizada
- •Entrega y logística inversa
- •Flexibilidad y dependencias contractuales
La experiencia no debía parecer más sofisticada mediante dashboards innecesarios o recomendaciones automáticas sin fundamento. Debía demostrar algo mucho más concreto: que una empresa puede entender qué piezas necesita, por qué las necesita y cómo pueden trabajar juntas.
La decisión estratégica
La propuesta parte de una idea central: Hilti para empresas no sería una tienda más grande. Sería una capa digital para entender, contratar y operar mejor el ecosistema profesional de Hilti.
La experiencia se organiza alrededor de cuatro momentos.
Discover
Ayudar a la empresa a encontrar la solución adecuada a partir de su sector, su tamaño, su modelo operativo, el tipo de proyecto o la necesidad concreta que debe resolver.
El cliente podría seguir accediendo directamente al catálogo, pero también comenzar desde situaciones más cercanas a su realidad, como equipar una nueva obra, controlar una flota, gestionar herramientas distribuidas entre varias ubicaciones, reducir tiempos de inactividad, mejorar la trazabilidad, reparar o sustituir equipos, o encontrar una solución adecuada para una aplicación concreta.
Plan
Permitir que la empresa defina su contexto antes de adquirir un producto o contratar un servicio.
La propuesta podría relacionar información como el tipo de empresa, el número de trabajadores y obras, las ubicaciones, las herramientas existentes, las necesidades previstas, los servicios requeridos, el modelo de adquisición, las necesidades de soporte y las posibles integraciones con otros sistemas.
El objetivo no sería crear un configurador cerrado, sino ayudar a construir una solución empresarial comprensible y adaptada a la operación real de cada cliente.
Operate
Ofrecer un espacio privado donde el cliente pueda leer y gestionar su relación con Hilti desde la lógica de su propia operación.
Desde este espacio, la empresa podría consultar y gestionar obras, ubicaciones, personas, herramientas, activos, contratos, pedidos, revisiones, reparaciones, documentación, alertas y solicitudes de soporte, manteniendo el contexto entre unos procesos y otros.
Improve
Transformar los datos disponibles en señales que ayuden a tomar mejores decisiones.
No se trataría de mostrar más información, sino de identificar activos infrautilizados, equipos sin localizar, riesgos de disponibilidad, revisiones próximas, reparaciones retrasadas, herramientas que podrían reasignarse, costes evitables y necesidades futuras.
El ecommerce seguiría teniendo un papel central, pero la relación no terminaría en la transacción.
Metodología, supuestos y límites
Este caso de estudio parte exclusivamente de información públicamente accesible sobre la presencia digital de Correos Empresas, sus soluciones ecommerce, las posibilidades de integración publicadas, sus servicios logísticos, sus modelos de entrega y recogida, sus soluciones de devolución y la documentación pública disponible sobre determinados procesos de contratación y activación.
La propuesta no incluye acceso a:
- •Analítica interna
- •Investigación de usuarios realizada por Correos
- •Arquitectura tecnológica
- •Roadmap de producto
- •Datos operativos
- •Volúmenes reales por segmento
- •Procesos comerciales internos
- •Ratios de conversión
- •Herramientas privadas disponibles para clientes
- •Integraciones activas
- •Capacidad real por centro logístico
- •Modelos contractuales
- •Estructura de precios negociada
- •SLA
- •Costes de implantación
- •Restricciones regulatorias
- •Procesos internos de soporte
- •Prioridades estratégicas
- •Necesidades expresadas directamente por Correos o sus clientes
Por tanto, debe leerse como una hipótesis conceptual. No presupone que los sistemas actuales estén desconectados técnicamente ni que Correos carezca de herramientas para centralizar determinadas partes de la operación.
Tampoco presupone que todos los servicios puedan combinarse entre sí, que estén disponibles en todos los mercados o que las reglas de recomendación planteadas puedan definirse únicamente a partir de información pública. Parte de la complejidad real puede estar condicionada por decisiones comerciales, tecnológicas, operativas o contractuales que no son visibles desde fuera.
El objetivo del ejercicio es explorar cómo podría construirse una capa de diagnóstico y orientación capaz de conectar necesidades empresariales con servicios ya existentes, manteniendo la profundidad de cada solución y reduciendo el esfuerzo necesario para entender cómo puede formar parte de una operación más amplia.
Cómo mediríamos el éxito
Al tratarse de un ejercicio conceptual, cualquier indicador debería validarse con objetivos reales, datos internos y una línea base acordada con los equipos responsables. Aun así, la experiencia podría medirse desde cinco dimensiones.
Descubrimiento
En esta fase sería relevante medir el tiempo necesario para identificar una configuración adecuada, la utilización del recorrido guiado, las soluciones descubiertas a partir del diagnóstico, la comprensión de las relaciones entre servicios y el abandono durante el proceso. También sería importante analizar si el usuario llega antes a una solución relevante cuando empieza desde su operación en lugar de hacerlo desde una categoría de producto.
Conversión
La conversión podría evaluarse a partir de las configuraciones completadas, las solicitudes comerciales generadas, la calidad de los leads, la contratación conjunta de servicios relacionados y la evolución de la conversión según el tipo de operación. El objetivo no sería únicamente aumentar el número de contactos, sino conseguir que esos contactos lleguen con un contexto más claro y una necesidad mejor definida.
Activación
Esta fase podría medir el tiempo necesario para completar los requisitos de puesta en marcha: creación de cuenta, contratos, instalación de plugins, acceso a plataformas, configuración de devoluciones, solicitud de API o primera integración funcional. También permitiría identificar qué dependencias generan mayor fricción y qué pasos necesitan mejor orientación.
Operación
Cuando la disponibilidad de datos y productos lo permita, podrían medirse pedidos procesados, envíos generados, entregas, incidencias, devoluciones, uso de puntos de recogida, automatización de procesos y adopción de integraciones. El valor de una arquitectura logística no se demuestra únicamente en la contratación, sino en su capacidad para funcionar de forma estable dentro del negocio.
Escalabilidad
También sería útil observar cuándo una empresa incorpora nuevos canales, mercados, integraciones o servicios, qué cambios de configuración se producen con el crecimiento y qué señales anticipan la necesidad de evolucionar la arquitectura logística. La plataforma podría convertirse así en una herramienta no solo de activación, sino también de continuidad.
El éxito no dependería únicamente del número de leads o contratos generados. Dependería de la capacidad de la experiencia para reducir la distancia entre “esto es lo que ocurre en mi negocio” y “esta es la infraestructura que necesito”.
De la hipótesis al producto
Para hacer visible la propuesta, el caso desarrolla una secuencia conceptual de pantallas que recorre los principales momentos del nuevo recorrido.
No se trata de rediseñar todos los productos digitales de Correos ni de asumir que deban unificarse técnicamente en una única plataforma. El objetivo es mostrar cómo una capa de diagnóstico, arquitectura y continuidad podría conectar servicios que actualmente responden a diferentes partes de la operación.
Pantalla 01 · Home de Correos Empresas
La empresa puede seguir entrando directamente en envíos, ecommerce, logística u otras áreas, pero incorpora una nueva ruta: Diseña tu operación. El hero no pregunta qué producto quiere contratar. Pregunta cómo vende, prepara y entrega. La navegación mantiene el acceso directo al portfolio, pero añade una alternativa para quienes conocen su necesidad y no necesariamente la estructura del ecosistema.
Pantalla 02 · Business Architect
Un configurador guiado analiza canales de venta, tecnología, stock, preparación, volumen, mercados, entrega y devoluciones. Cada respuesta modifica la configuración y permite explicar por qué determinada solución puede resultar relevante. El usuario puede entender la lógica de la recomendación a medida que avanza, en lugar de recibir un resultado opaco al final.
Pantalla 03 · Arquitectura recomendada
El usuario recibe un mapa inicial que conecta venta, integración, fulfillment, transporte, entrega y devoluciones. Los productos aparecen dentro de la operación y no como decisiones independientes. Cada pieza explica qué resuelve, qué necesita y qué alternativas pueden existir según el nivel de complejidad.
Pantalla 04 · Checklist de activación
La experiencia muestra qué requisitos deben completarse para activar la arquitectura: cuenta, contrato, plugin, API, portal, integración o configuración comercial. El objetivo es reducir la incertidumbre y hacer visible qué pasos pueden resolverse de forma autónoma y cuáles necesitan acompañamiento.
Pantalla 05 · Escenarios de crecimiento
El sistema muestra una configuración actual y posibles evoluciones cuando aumenten los pedidos, aparezcan nuevos mercados, crezca el número de canales o la empresa decida externalizar procesos. No se presenta como una predicción cerrada, sino como una forma de visualizar cómo puede cambiar la arquitectura si cambia el negocio.
Pantalla 06 · Espacio operativo
Conceptualmente, la empresa puede leer pedidos, preparación, envíos, entregas, incidencias, devoluciones e integraciones desde una estructura común cuando las herramientas y los datos disponibles lo permitan. El objetivo no es sustituir sistemas especializados, sino mantener el contexto entre diferentes momentos de la operación.
Pantalla 07 · Handoff comercial
Si la configuración requiere acompañamiento, la conversación con Correos comienza con contexto. El especialista puede recibir información sobre volumen, canales, mercados, integraciones, necesidades detectadas y arquitectura preliminar, evitando que el cliente tenga que empezar de cero después de haber completado el diagnóstico.
Esta secuencia hace visible la tesis central del caso: el valor no consiste en colocar todos los servicios de Correos dentro de una única pantalla, sino en conservar el contexto cuando el cliente pasa de una necesidad a una solución, de una solución a una integración y de una configuración actual a una operación más compleja.
Qué habría que validar antes de implementarlo
Antes de convertir este concepto en un proyecto real, sería necesario validarlo con Correos y con empresas con modelos operativos muy diferentes. Un pequeño ecommerce que realiza unos cientos de pedidos mensuales no puede diseñarse con la misma lógica que un retailer omnicanal con varios almacenes, marketplaces, mercados y sistemas internos.
Habría que validar:
- •Segmentos prioritarios
- •Tipos de operación
- •Compatibilidad entre servicios
- •Dependencias contractuales
- •Volúmenes mínimos y máximos
- •Cobertura geográfica
- •Modelos de pricing
- •Procesos de onboarding
- •Correos ID
- •Contratos de transporte
- •Integraciones mediante plugins
- •Procesos de API
- •Marketplaces compatibles
- •Sistemas ERP y ecommerce
- •Capacidades de fulfillment
- •Gestión de inventario
- •Procesos de devolución
- •Diferencias internacionales
- •Permisos y seguridad
- •Protección de datos
- •Herramientas empresariales existentes
- •Migración de datos
- •Formación y soporte
- •Adopción
- •Capacidad operativa
- •Gobernanza de la experiencia
Ese proceso debería combinar investigación con clientes, revisión de datos, análisis de procesos comerciales y operativos, validación técnica y pruebas de usabilidad. El objetivo no sería confirmar el concepto tal y como está planteado, sino descubrir qué partes son realmente valiosas, cuáles ya están resueltas por los sistemas actuales y qué nivel de orientación puede aportar valor sin simplificar en exceso una operación necesariamente compleja.
Este ejercicio no pretende sustituir ese proceso, sino hacer visibles las preguntas que deberían acompañarlo.
LA LÍNEA CONCEPTUAL
01 · Dirección visual
La propuesta visual parte de una decisión importante: no convertir Correos Empresas en una startup logística que intenta esconder la identidad de Correos. La marca ya tiene reconocimiento, códigos visuales muy potentes y una asociación inmediata con distribución, proximidad e infraestructura. El objetivo era utilizar esos códigos dentro de una experiencia más operativa y digital.
La experiencia debía transmitir:
- •Claridad
- •Capacidad
- •Movimiento
- •Fiabilidad
- •Trazabilidad
- •Escalabilidad
- •Control
Amarillo Correos
Se mantiene como gran elemento identitario, especialmente en momentos de descubrimiento, llamadas a la acción y áreas donde la marca debe estar presente de forma inmediata. No se utiliza como un fondo constante en toda la experiencia, sino como una señal capaz de jerarquizar y conservar el reconocimiento de marca.
Azul profundo
Introduce estructura, contraste y una dimensión más empresarial y tecnológica. Puede utilizarse en navegación, producto digital, configuradores y espacios de mayor densidad funcional, ayudando a separar la capa operativa de la comunicación más comercial.
Fondos claros
Permiten organizar configuraciones, pasos, requisitos, estados y datos sin competir con el amarillo corporativo. También facilitan que una experiencia con bastante información se mantenga legible y ligera.
Fotografía operativa
El producto visual no debería limitarse a cajas, furgonetas o repartidores. La fotografía puede mostrar almacenes, preparación, ecommerce, puntos de recogida, empresas, tecnología, clientes y operaciones reales. El protagonista deja de ser únicamente el paquete y pasa a ser la cadena que permite que llegue correctamente.
Diagramas de proceso
La secuencia pedido → preparación → transporte → entrega → devolución se convierte en un recurso visual recurrente. Permite explicar relaciones complejas de forma inmediata y ayuda a mantener el contexto entre pantallas.
Iconografía funcional
Canales, almacenes, integración, transporte, entrega y retorno deben reconocerse rápidamente. Los iconos ayudan a comprender estructura, estado y acción, no funcionan como decoración.
Tipografía sans serif
Clara, contemporánea y suficientemente flexible para convivir con grandes titulares, formularios, tablas, checklists y paneles. La tipografía debe soportar tanto la comunicación de marca como la densidad de una herramienta empresarial.
La intención era que la experiencia se sintiera como una mezcla entre:
- •Infraestructura logística
- •Producto digital B2B
- •Herramienta de operaciones
- •Servicio empresarial
- •Una marca reconocible y cercana
02 · El concepto de home
La home no sustituye la entrada actual de Correos Empresas. Introduce una segunda lógica que convive con el acceso tradicional al portfolio.
El visitante que conoce exactamente el producto que necesita puede seguir accediendo directamente a él. Sin embargo, quien llega con un problema operativo puede comenzar desde otro lugar: Diseña tu operación.
El hero plantea una promesa clara: del pedido a la devolución, una operación diseñada alrededor de tu negocio.
A partir de ahí, la página introduce las principales etapas de la cadena (venta, integración, stock, preparación, transporte, entrega y devolución) y muestra que Correos puede intervenir en distintos momentos. La home no pretende explicar todos los servicios en profundidad, sino ayudar a comprender el alcance del ecosistema y ofrecer una entrada guiada para quienes necesitan construir una solución.
La arquitectura mantiene también rutas directas hacia ecommerce, logística, envíos, devoluciones o integraciones. El objetivo no es obligar a todo el mundo a utilizar el configurador, sino añadir una capa de orientación para los usuarios que la necesitan.
03 · Una capa de orientación, no otra web
Correos Business Architect no se plantea como una marca independiente ni como un microsite desconectado. Funciona como una capa dentro de Correos Empresas y comparte identidad, productos, servicios, cuenta, contratos, plataformas, soporte y documentación.
La diferencia está en la lógica de entrada. Mientras el portfolio permite acceder directamente a cada capacidad, Business Architect traduce la realidad del cliente a ese portfolio. El usuario puede pasar de una necesidad a una solución y de esa solución al resto de piezas necesarias para ponerla en marcha.
Esta decisión evita duplicar contenidos y sistemas innecesariamente. La nueva capa no pretende reemplazar el ecosistema existente, sino ofrecer continuidad entre partes que el cliente puede necesitar combinar.
No duplica. Diagnostica, ordena y conecta.
04 · Entender primero cómo funciona el negocio
Una de las principales decisiones fue no comenzar preguntando qué producto quiere contratar el usuario. El diagnóstico explora canales de venta, plataforma ecommerce, marketplaces, tipo de mercancía, volumen, mercados, stock, almacenes, preparación, modelo de entrega, devoluciones, sistemas internos, nivel de automatización y planes de crecimiento.
El objetivo no es convertir la experiencia en un interrogatorio. Cada pregunta debe existir porque modifica la recomendación o porque permite explicar mejor una dependencia posterior. Si una respuesta no cambia la arquitectura ni la conversación comercial, probablemente no debería pedirse en esta fase.
La profundidad del diagnóstico también puede adaptarse. Una operación sencilla no necesita responder las mismas preguntas que una empresa con varios canales, mercados y sistemas internos. El sistema debe crecer con la complejidad del cliente.
Y el usuario siempre debe poder abandonar el recorrido guiado y explorar el portfolio directamente. La orientación ayuda, no bloquea.
05 · La arquitectura logística recomendada
El resultado principal del diagnóstico no es un formulario enviado. Es una arquitectura.
Una empresa puede recibir, por ejemplo, una configuración en la que Shopify y varios marketplaces funcionan como canales de venta, un plugin resuelve inicialmente la integración, la preparación de pedidos continúa en un almacén propio, el transporte combina soluciones nacionales e internacionales, la entrega ofrece domicilio y puntos de recogida, y las devoluciones se canalizan mediante las herramientas correspondientes.
La arquitectura puede incorporar también una posible evolución futura, como valorar una integración API cuando aumente el volumen o estudiar la externalización logística si la preparación interna deja de ser eficiente.
Cada pieza debería incluir una explicación breve de qué resuelve, por qué aparece, qué necesita para funcionar, qué alternativas existen y qué puede cambiar más adelante.
El usuario entiende así el sistema antes de tener que contratarlo.
La recomendación no debería intentar maximizar el número de servicios. También tendría que ser capaz de decir qué capacidades todavía no son necesarias. Una arquitectura útil no vende todo el portfolio, sino que ayuda a construir la combinación adecuada para una situación concreta.
06 · Dependencias visibles
Una arquitectura B2B no se compone únicamente de funcionalidades. También necesita requisitos, contratos, accesos y relaciones entre sistemas.
Por eso, la propuesta incorpora un checklist capaz de explicar qué servicios pueden activarse directamente, cuáles necesitan contrato, qué soluciones requieren Correos ID, qué integraciones necesitan configuración técnica, cuándo puede ser necesario el Portal de Desarrolladores y qué pasos requieren intervención comercial.
La complejidad no desaparece. Se vuelve comprensible.
El usuario debería poder responder en todo momento cuatro preguntas sencillas: qué tengo ya, qué me falta, qué debo hacer primero y quién debe intervenir.
Hacer visibles estas dependencias desde el principio evita que el cliente llegue a una solución aparentemente adecuada y descubra más tarde que requiere varios pasos adicionales que no había tenido en cuenta.
07 · Diseñar la operación actual y la futura
La solución adecuada hoy puede resultar insuficiente dentro de doce meses. Por eso, el concepto introduce escenarios que permiten representar cómo podría cambiar la arquitectura a medida que cambia el negocio.
Una empresa con Shopify, mercado nacional, almacén propio y un volumen moderado puede comenzar con una configuración relativamente sencilla. Si aumenta el número de pedidos, puede empezar a necesitar mayor automatización. Si incorpora marketplaces, puede necesitar centralizar canales. Si comienza a vender en nuevos países, aparecen otras necesidades de transporte. Y si decide externalizar parte de la operación, la arquitectura puede incorporar almacenamiento, preparación, inventario o logística inversa.
El sistema no presupone que una empresa deba recorrer necesariamente esas etapas ni que crecer implique siempre externalizar. Presenta escenarios para que el cliente comprenda qué variables pueden hacer que su configuración actual deje de ser la más adecuada.
La arquitectura deja así de ser una respuesta estática y empieza a funcionar como una representación de la evolución posible del negocio.
08 · Del envío al ciclo completo del pedido
La experiencia se organiza alrededor de una secuencia operativa reconocible: Sell, Connect, Fulfil, Ship, Deliver y Return.
Sell representa el lugar donde nace el pedido. Connect explica cómo llega esa información al sistema. Fulfil introduce stock y preparación. Ship representa la entrada en transporte. Deliver muestra cómo recibe el cliente. Return incorpora lo que ocurre cuando el producto vuelve.
Esta secuencia permite relacionar capacidades que, vistas individualmente, pueden parecer independientes. También proporciona una estructura sencilla para explicar dónde interviene cada servicio sin exigir al usuario que memorice el portfolio.
El cliente puede seguir el recorrido de su propio pedido y entender qué parte de Correos puede participar en cada momento.
09 · El espacio operativo
El concepto explora cómo podría leerse la relación con Correos desde una capa operativa común cuando las herramientas y los datos disponibles lo permitan.
La experiencia podría reunir pedidos, preparación, stock, envíos, entregas, incidencias, devoluciones, integraciones, documentación y estados de activación, pero no con el objetivo de construir un dashboard decorativo.
Cada dato debe responder una pregunta o permitir iniciar una acción. El usuario debería poder saber qué pedidos siguen pendientes, qué envío tiene una incidencia, qué devolución está en tránsito, qué integración ha dejado de sincronizar o qué proceso necesita intervención.
La operación gana continuidad porque el usuario no necesita reconstruir manualmente el contexto cuando pasa de una parte del recorrido a otra.
Esto no implica necesariamente sustituir herramientas especializadas ni construir un sistema monolítico. Puede existir una capa común capaz de conservar la relación entre procesos mientras cada producto mantiene la profundidad que necesita.
10 · La devolución como parte del sistema
La devolución no se trata como una excepción aislada después de la venta. Forma parte de la arquitectura desde el principio.
La experiencia puede ayudar a definir cómo solicita el cliente la devolución, cómo obtiene la documentación necesaria, dónde entrega el paquete, cómo se realiza la recogida, cómo vuelve la mercancía, cómo se informa al ecommerce y qué ocurre cuando el producto vuelve al inventario.
No todos esos pasos dependerán exclusivamente de Correos. Precisamente por eso resulta importante representarlos como parte de un proceso compartido y mostrar con claridad dónde termina una responsabilidad y comienza otra.
La logística inversa afecta costes, experiencia de cliente, inventario y capacidad operativa. Diseñarla desde el principio permite evitar que se convierta en un proceso añadido de forma improvisada cuando empiezan a aumentar las devoluciones.
11 · Integraciones como parte de la experiencia
Una integración no debería aparecer únicamente como documentación técnica. Desde el punto de vista empresarial, significa que un pedido puede entrar automáticamente, una etiqueta puede generarse sin intervención manual, un estado puede volver al sistema o una devolución puede actualizar el ecommerce.
Por eso, la propuesta contextualiza plugins, marketplaces y APIs según el volumen, la tecnología, el número de canales, el grado de automatización, la capacidad técnica y la complejidad de la operación.
El usuario no tiene que decidir si “quiere una API”. Debe entender qué problema resolvería una API en su caso, qué requiere para ponerla en marcha y cuándo empieza a tener sentido frente a una alternativa más sencilla.
Esta lectura permite conectar decisiones técnicas con resultados operativos y comerciales.
12 · El handoff comercial
La experiencia digital no pretende sustituir a los especialistas de Correos. Pretende hacer que la conversación empiece mejor.
Cuando una configuración necesita acompañamiento, el equipo comercial podría recibir información sobre tipo de negocio, canales, volumen, mercados, tecnología, modelo de fulfillment, necesidades de entrega, devoluciones, integraciones, servicios explorados, arquitectura preliminar y prioridades detectadas.
Esto evita que el cliente tenga que repetir desde cero todo lo que acaba de explicar y permite que el especialista comience directamente por las decisiones que necesitan validación.
El valor del diagnóstico funciona, por tanto, en dos direcciones. El cliente recibe orientación antes de hablar con ventas y Correos recibe un lead con mucho más contexto.
La captación deja de ser únicamente recogida de datos y se convierte en un intercambio de valor.
13 · Adopción y operación
Una arquitectura B2B puede ser correcta y fracasar si la implantación resulta difícil. Por eso, la propuesta contempla onboarding, configuración de cuenta, contratos, credenciales, instalación de plugins, acceso a APIs, integraciones, migración de datos, configuración de usuarios, formación, soporte, seguimiento y mantenimiento.
También sería necesario definir responsabilidades. Quién mantiene cada integración, quién resuelve errores, quién actualiza permisos, cómo se gestionan cambios de servicio o qué ocurre cuando cambia el volumen o el modelo operativo son decisiones tan importantes como el diseño inicial.
El objetivo no sería únicamente construir una arquitectura correcta. Sería conseguir que pueda ponerse en marcha, mantenerse y evolucionar sin perder fiabilidad.
Arquitectura del ecosistema
Una experiencia que conecta negocio, canales, sistemas, fulfillment, transporte, entrega, devolución y evolución operativa.
¿Qué cambia con esta propuesta?
- •
La experiencia se articula principalmente alrededor del portfolio de CorreosEl cliente puede acceder a paquetería, ecommerce, integraciones, logística, Citypaq, devoluciones y otras soluciones especializadas. La amplitud es una fortaleza, aunque una empresa puede necesitar interpretar qué combinación corresponde mejor a su operación.
- •
Cada producto resuelve una necesidad específicaPlugins, APIs, soluciones logísticas, transporte o devoluciones ofrecen capacidades concretas, pero la relación entre varias piezas puede requerir exploración, conocimiento previo y una comprensión clara de cómo encajan dentro de la operación.
- •
El usuario traduce su problema al catálogoLa empresa comienza con una realidad operativa —canales, volumen, stock, preparación, mercados o devoluciones— y debe identificar qué productos y servicios corresponden a esa situación.
- •
Los requisitos aparecen asociados a cada servicioContratos, accesos, plataformas o integraciones se explican dentro de recorridos individuales y el cliente puede descubrir dependencias a medida que avanza por cada solución.
- •
La contratación responde principalmente a la necesidad actualEl usuario identifica un problema concreto y contrata o solicita información sobre un servicio determinado, aunque la relación con otros servicios o con una posible evolución futura puede no resultar evidente desde el primer momento.
- •
La operación puede vivir en diferentes sistemas y momentosPedido, preparación, transporte, entrega y devolución pueden requerir herramientas, procesos o plataformas distintas. El cliente necesita conservar o reconstruir el contexto cuando pasa de una etapa a otra.
- •
Una nueva entrada desde la operaciónCorreos Empresas mantiene su portfolio y sus recorridos directos, pero incorpora una experiencia capaz de comenzar por cómo funciona el negocio: dónde vende, cómo prepara, qué volumen gestiona, cómo entrega y qué necesita resolver.
- •
Los servicios se convierten en una arquitecturaEcommerce, integración, fulfillment, transporte, entrega y devolución dejan de presentarse únicamente como capacidades aisladas y pasan a explicarse como partes de un sistema que puede configurarse según la operación del cliente.
- •
Correos traduce necesidades a solucionesLa empresa describe su contexto y recibe una primera configuración comprensible que muestra qué piezas podrían ser relevantes, por qué aparecen y cómo pueden relacionarse entre sí.
- •
Las dependencias se hacen visiblesCuenta, contrato, plugin, API, portal, integración o acompañamiento comercial aparecen dentro de una hoja de ruta de activación que ayuda a entender qué está listo, qué falta y qué debe ocurrir primero.
- •
La arquitectura contempla el crecimientoLa empresa puede visualizar cómo podría evolucionar su configuración cuando aumenten el volumen, los canales, los mercados, el grado de automatización o la externalización de procesos, sin tener que reconstruir la solución desde cero.
- •
El pedido conserva el contextoLa experiencia conecta los distintos momentos de la operación alrededor del mismo recorrido, desde la entrada del pedido hasta la entrega o la devolución, facilitando continuidad entre procesos, sistemas y decisiones.
Decisiones clave
Qué aporta Pibeca
Diseñamos ecosistemas digitales B2B capaces de conectar servicios, ecommerce, tecnología, operaciones y datos. Plataformas que no obligan al cliente a entender primero cómo está organizada la empresa que las ofrece, sino que empiezan por entender cómo funciona la suya.